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企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型
企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，打造數(shù)字化企業(yè)，助力企業(yè)增長
企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型
打造數(shù)字化企業(yè)
一、專注于企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型
多迪咨詢事業(yè)部專業(yè)為各類企業(yè)提供數(shù)字化專型服務(wù)
二、數(shù)字轉(zhuǎn)型認(rèn)知：
真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是技術(shù)的轉(zhuǎn)型，也不是組織的轉(zhuǎn)型，而是整個價值鏈的轉(zhuǎn)型。只有把數(shù)字化技術(shù)和企業(yè)的價值鏈生態(tài)有機結(jié)合起來，企業(yè)才能獲得真正預(yù)想的競爭優(yōu)勢。企業(yè)最終還是要通過產(chǎn)品服務(wù)、商業(yè)模式和生態(tài)治理的差異化來實現(xiàn)生態(tài)價值的差異化，最終實現(xiàn)可持續(xù)成長。數(shù)字化轉(zhuǎn)型也應(yīng)該以獲得這樣的競爭優(yōu)勢為目標(biāo)。
企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要聚焦于戰(zhàn)略層面，發(fā)揮戰(zhàn)略對資源配置的指引作用，而不是簡單地通過機會主義去逐利。
- 01 -數(shù)字化轉(zhuǎn)型的誤區(qū)：錯把手段當(dāng)成目的
柯達(dá)破產(chǎn)一直是數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的典型案例，雖然柯達(dá)率先發(fā)明了數(shù)字相機技術(shù)。如此優(yōu)秀的技術(shù)創(chuàng)新者和行業(yè)引領(lǐng)者為什么會破產(chǎn)？很多人將此歸咎為柯達(dá)在戰(zhàn)略決策方面出現(xiàn)重大失誤，基于短期利潤而回避破壞性創(chuàng)新的痛苦，也因此失去了機會。
然而事實并非如此。
首先，從相機的發(fā)展進(jìn)程看，數(shù)碼相機在1997年進(jìn)入主流市場，柯達(dá)在1991年已經(jīng)是數(shù)碼相機市場的玩家，并且是唯一的玩家。1996年柯達(dá)和蘋果共同推出第一部面向大眾的數(shù)碼相機，蘋果只是掛名，柯達(dá)獨自擔(dān)綱數(shù)碼相機的設(shè)計。為了抓住數(shù)碼相機騰飛的黃金機遇期，柯達(dá)從1997年起推行重大組織變革，削減了1.9萬個工作崗位來節(jié)省成本。
我找到了當(dāng)年的新聞報道，從1997年柯達(dá)CEO回答投資者提問的實錄不難看出，柯達(dá)在產(chǎn)品層面、組織變革和戰(zhàn)略層面一直非常重視數(shù)字化。數(shù)字化投資在柯達(dá)的每個業(yè)務(wù)單元都有所體現(xiàn)。
盡管相關(guān)業(yè)務(wù)一直虧損，柯達(dá)仍冒著得罪股東的風(fēng)險在2003年宣布大幅降低股息，目的仍是為了保障其在未來三年內(nèi)有能力在數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)域投入不低于30億美元?？逻_(dá)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)域的決心和執(zhí)行力全部有據(jù)可查，并非是輿論描述的那樣。
柯達(dá)破產(chǎn)一直是數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的典型案例，雖然柯達(dá)率先發(fā)明了數(shù)字相機技術(shù)。如此優(yōu)秀的技術(shù)創(chuàng)新者和行業(yè)引領(lǐng)者為什么會破產(chǎn)？很多人將此歸咎為柯達(dá)在戰(zhàn)略決策方面出現(xiàn)重大失誤，基于短期利潤而回避破壞性創(chuàng)新的痛苦，也因此失去了機會。
然而事實并非如此。
首先，從相機的發(fā)展進(jìn)程看，數(shù)碼相機在1997年進(jìn)入主流市場，柯達(dá)在1991年已經(jīng)是數(shù)碼相機市場的玩家，并且是唯一的玩家。1996年柯達(dá)和蘋果共同推出第一部面向大眾的數(shù)碼相機，蘋果只是掛名，柯達(dá)獨自擔(dān)綱數(shù)碼相機的設(shè)計。為了抓住數(shù)碼相機騰飛的黃金機遇期，柯達(dá)從1997年起推行重大組織變革，削減了1.9萬個工作崗位來節(jié)省成本。
我找到了當(dāng)年的新聞報道，從1997年柯達(dá)CEO回答投資者提問的實錄不難看出，柯達(dá)在產(chǎn)品層面、組織變革和戰(zhàn)略層面一直非常重視數(shù)字化。數(shù)字化投資在柯達(dá)的每個業(yè)務(wù)單元都有所體現(xiàn)。
盡管相關(guān)業(yè)務(wù)一直虧損，柯達(dá)仍冒著得罪股東的風(fēng)險在2003年宣布大幅降低股息，目的仍是為了保障其在未來三年內(nèi)有能力在數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)域投入不低于30億美元?？逻_(dá)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)域的決心和執(zhí)行力全部有據(jù)可查，并非是輿論描述的那樣。
柯達(dá)為何會倒下？
下圖很能說明問題。在不到10年的時間內(nèi)，柯達(dá)為轉(zhuǎn)型投入了近30億的資金，但數(shù)字化相機的市場很快被智能手機所替代，這是非常戲劇化和極端的情況。我認(rèn)為柯達(dá)過于相信數(shù)字化轉(zhuǎn)型了，堅定地認(rèn)為數(shù)字化相機就是未來，但沒能預(yù)測到智能手機會顛覆數(shù)碼相機。由此看見，柯達(dá)的失敗是技術(shù)導(dǎo)向思維的結(jié)果。
我認(rèn)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型這個提法具有一定誤導(dǎo)性，企業(yè)應(yīng)更聚焦數(shù)字化時代背景下的企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，先做戰(zhàn)略思考，判斷好方向后再做投入。
也有一些企業(yè)成功走過了“百年未有之大變局”，Netflix就是一個成功的案例。
Netflix創(chuàng)立時，主業(yè)是做DVD碟片。在經(jīng)歷了主營業(yè)務(wù)快速下降，甚至面臨被流媒體替代的風(fēng)險后，Netflix成功翻身，跟上了轉(zhuǎn)化的時代。Netflix成功的原因方方面面，最重要的是創(chuàng)始人堅守了初心——為大家提供美好的觀影體驗。至于這種體驗是通過DVD還是其他途徑實現(xiàn)，這只是實現(xiàn)初心手段的差別。忘掉數(shù)字化、忘掉所有的一切，只問初心，我認(rèn)為這是Netflix成功抵御大顛覆的最大法寶。
反觀百年老店柯達(dá)，它也曾有“留住記憶”這樣美好的使命，但柯達(dá)的職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)忘了創(chuàng)始人的初心。如果當(dāng)初柯達(dá)的職業(yè)經(jīng)理人能跳出對數(shù)字相機的執(zhí)著，或許能發(fā)現(xiàn)更多機會。這或許是職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)和創(chuàng)始人企業(yè)的區(qū)別。
富士膠卷是另一個轉(zhuǎn)型成功的案例，但其轉(zhuǎn)型與數(shù)字化毫不相干。在生產(chǎn)膠卷時，富士發(fā)明了保持膠卷不褪色的技術(shù)。膠卷與人類皮膚都是由膠原蛋白構(gòu)成，富士在此基礎(chǔ)上添加了納米技術(shù)，生產(chǎn)出的化妝品居然有延緩衰老的特殊功效。這是一種典型的核心能力思維?，F(xiàn)在的富士，看起來是一家以健康和打印為主營業(yè)務(wù)的公司，其戰(zhàn)略邏輯中沒有太多數(shù)字化的成分，主要是基于核心能力。富士的案例充分證明，雖然數(shù)字化轉(zhuǎn)型非常重要，但轉(zhuǎn)型不一定非得數(shù)字化。
上述幾個案例都揭示出同樣的道理：數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵不是技術(shù)，而是戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略分為謀劃和實施兩個階段。戰(zhàn)略謀劃需要從初心和能力出發(fā)，從時代的發(fā)展趨勢來考慮問題。簡單地說，初心是我愿意做，能力是我可以做，趨勢是我必須做。時代的發(fā)展趨勢將這三者統(tǒng)一在同一個邏輯框架內(nèi)。除了謀劃，戰(zhàn)略還包括實施環(huán)節(jié)，是對組織、運營和業(yè)務(wù)的整合性思考。
Netflix創(chuàng)立時，主業(yè)是做DVD碟片。在經(jīng)歷了主營業(yè)務(wù)快速下降，甚至面臨被流媒體替代的風(fēng)險后，Netflix成功翻身，跟上了轉(zhuǎn)化的時代。Netflix成功的原因方方面面，最重要的是創(chuàng)始人堅守了初心——為大家提供美好的觀影體驗。至于這種體驗是通過DVD還是其他途徑實現(xiàn)，這只是實現(xiàn)初心手段的差別。忘掉數(shù)字化、忘掉所有的一切，只問初心，我認(rèn)為這是Netflix成功抵御大顛覆的最大法寶。
反觀百年老店柯達(dá)，它也曾有“留住記憶”這樣美好的使命，但柯達(dá)的職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)忘了創(chuàng)始人的初心。如果當(dāng)初柯達(dá)的職業(yè)經(jīng)理人能跳出對數(shù)字相機的執(zhí)著，或許能發(fā)現(xiàn)更多機會。這或許是職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)和創(chuàng)始人企業(yè)的區(qū)別。
富士膠卷是另一個轉(zhuǎn)型成功的案例，但其轉(zhuǎn)型與數(shù)字化毫不相干。在生產(chǎn)膠卷時，富士發(fā)明了保持膠卷不褪色的技術(shù)。膠卷與人類皮膚都是由膠原蛋白構(gòu)成，富士在此基礎(chǔ)上添加了納米技術(shù)，生產(chǎn)出的化妝品居然有延緩衰老的特殊功效。這是一種典型的核心能力思維?，F(xiàn)在的富士，看起來是一家以健康和打印為主營業(yè)務(wù)的公司，其戰(zhàn)略邏輯中沒有太多數(shù)字化的成分，主要是基于核心能力。富士的案例充分證明，雖然數(shù)字化轉(zhuǎn)型非常重要，但轉(zhuǎn)型不一定非得數(shù)字化。
上述幾個案例都揭示出同樣的道理：數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵不是技術(shù)，而是戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略分為謀劃和實施兩個階段。戰(zhàn)略謀劃需要從初心和能力出發(fā)，從時代的發(fā)展趨勢來考慮問題。簡單地說，初心是我愿意做，能力是我可以做，趨勢是我必須做。時代的發(fā)展趨勢將這三者統(tǒng)一在同一個邏輯框架內(nèi)。除了謀劃，戰(zhàn)略還包括實施環(huán)節(jié)，是對組織、運營和業(yè)務(wù)的整合性思考。
- 02 -數(shù)字化轉(zhuǎn)型的前提：認(rèn)清戰(zhàn)場的形勢
中國經(jīng)濟已經(jīng)告別高增長，進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段。經(jīng)濟發(fā)展逐漸由小溪匯聚成汪洋大海，為企業(yè)提供了一種“高裕度環(huán)境”。這樣的環(huán)境充滿機遇，制度還在不斷完善的進(jìn)程中，資源配置還主要停留在機會主義。過去幾十年，中國企業(yè)里與戰(zhàn)略有關(guān)的職位相對較少，企業(yè)不需要戰(zhàn)略思維，沒有競爭優(yōu)勢也能存活。
進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段，企業(yè)面臨的是一種“低裕度的環(huán)境”，主要有三個特點：
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競爭白熱化。一個市場有無數(shù)人競爭，想要贏的難度堪比虎口拔牙。
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想象空間大打折扣。用戶紅利快速增長的階段已經(jīng)結(jié)束，想繼續(xù)依靠“擊鼓傳花”的方式獲利，企業(yè)將很難存活。
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行業(yè)監(jiān)管日趨成熟，打“擦邊球”的難度越來越高。
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這樣的環(huán)境要求我們具備戰(zhàn)略思維，發(fā)揮戰(zhàn)略對資源配置的指引作用，而不是簡單地通過機會主義去逐利。
“低裕度的環(huán)境”下的企業(yè)該做些什么？
我認(rèn)為最重要的就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型。目前，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)正從消費互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)變。消費互聯(lián)網(wǎng)充分利用互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的紅利期，積累了眾多客戶和業(yè)務(wù)，錘煉先進(jìn)的數(shù)字要素，完成了初步積累。從宏觀角度來看，這些先進(jìn)的要素不能一直被壟斷在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)這個垂直行業(yè)內(nèi)，應(yīng)該向各行業(yè)滲透。滲透的過程本身就能帶來很多機會，比如產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、效率提升、新產(chǎn)品和新服務(wù)不斷涌現(xiàn)，這些都可以稱為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。
這就是一個上游的數(shù)字要素通過解決方案來武裝垂直行業(yè)里的傳統(tǒng)企業(yè)，最終觸達(dá)消費者的過程。
我認(rèn)為最重要的就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型。目前，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)正從消費互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)變。消費互聯(lián)網(wǎng)充分利用互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的紅利期，積累了眾多客戶和業(yè)務(wù)，錘煉先進(jìn)的數(shù)字要素，完成了初步積累。從宏觀角度來看，這些先進(jìn)的要素不能一直被壟斷在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)這個垂直行業(yè)內(nèi)，應(yīng)該向各行業(yè)滲透。滲透的過程本身就能帶來很多機會，比如產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、效率提升、新產(chǎn)品和新服務(wù)不斷涌現(xiàn)，這些都可以稱為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。
這就是一個上游的數(shù)字要素通過解決方案來武裝垂直行業(yè)里的傳統(tǒng)企業(yè)，最終觸達(dá)消費者的過程。
數(shù)字化浪潮帶來了三種趨勢：
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價值要素模塊化。數(shù)字化浪潮下，所有的實體插上芯片就可以從實體世界躍遷到數(shù)字世界，讓數(shù)字技術(shù)發(fā)揮更進(jìn)一步的作用。以前很多看起來遙不可及，或者成本非常高的交易，立刻可以整合在一起。
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價值整合無界化。以前的價值整合主要發(fā)生在上下游之間，現(xiàn)在的跨界整合越來越多。
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價值交付服務(wù)化。比如“產(chǎn)品”一詞，以前可能是個實物概念，現(xiàn)在可能是一種服務(wù)交付渠道?！爱a(chǎn)品化”意味著一旦產(chǎn)品賣出，企業(yè)與用戶再無關(guān)聯(lián)，“服務(wù)化”則意味著企業(yè)與用戶實時互動，用戶永遠(yuǎn)在線，企業(yè)也要永遠(yuǎn)在線。
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不難看出，數(shù)字化浪潮下，產(chǎn)業(yè)里的玩家、價值要素和形態(tài)都變了。因為用戶需求是立體的，產(chǎn)業(yè)空間就是立體的，在生產(chǎn)側(cè)企業(yè)能夠整合的價值也是立體的。 如何正確地認(rèn)知數(shù)字化進(jìn)程？
數(shù)字化環(huán)境下，戰(zhàn)場已經(jīng)發(fā)生巨大變化?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭和產(chǎn)業(yè)巨頭雙向進(jìn)入，過去幾年十分常見?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭BAT、京東，基本上有兩個戰(zhàn)略選項。一是以騰訊為代表，開發(fā)許多工具用作“使能”。二是以阿里為代表，直接收購零售企業(yè)做零售。這兩種戰(zhàn)略有巨大區(qū)別。
傳統(tǒng)企業(yè)也有兩種選項，比如美的、三一重工和海爾等，除了進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，還可以做平臺玩家。企業(yè)原有的部門剝離出來，轉(zhuǎn)向跨行業(yè)的平臺服務(wù)。美的有“美云數(shù)字”，三一重工有“數(shù)工互聯(lián)”等。這些傳統(tǒng)企業(yè)在各自領(lǐng)域的專業(yè)度有口皆碑，它們也希望把自己的專業(yè)知識傳遞到邊界外的企業(yè)。這樣一種滲透造就了大量像特斯拉、盒馬、貝殼這種從傳統(tǒng)行業(yè)孵化的“新物種”。
曾幾何時，電信企業(yè)面臨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的OTT（over the top），即互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)用著運營商的網(wǎng)絡(luò)，不僅賺的錢比運營商多，用戶還只知互聯(lián)網(wǎng)，不知運營商。時至今日，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正在淪落為當(dāng)年的運營商，它們正在被傳統(tǒng)企業(yè)管道化，客觀上體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)作為新型基礎(chǔ)設(shè)施的定位。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)扮演著新型基礎(chǔ)設(shè)施的角色，但其承載的是各行各業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè)。互聯(lián)企業(yè)正在轉(zhuǎn)變?yōu)閭鹘y(tǒng)企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)正在轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)，這將是數(shù)字化轉(zhuǎn)型下的常態(tài)。
拿美國的梅奧診所來舉例。大家都知道IBM、Google、亞馬遜都在談醫(yī)療的數(shù)字化、大數(shù)據(jù)、AI等，但是他們因為欠缺醫(yī)療專業(yè)知識，不得不和梅奧合作。梅奧是腫瘤醫(yī)院里面全球的領(lǐng)頭羊。最開始跟梅奧合作的是IBM，后來IBM宣告失敗，換成了亞馬遜。我相信IBM和亞馬遜都愿意說他跟梅奧合作，并階段性受益于其樣板效應(yīng)。我想問大家的是，真正得利的是誰？真正得利的是梅奧，他在和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、IT企業(yè)合作的過程中，不斷地獲得了它所需要的知識，最終會成為一個具備數(shù)字化先進(jìn)手段的醫(yī)療公司。最終，用戶會是梅奧的用戶，而非亞馬遜的用戶。
在未來，跨界競爭還會存在，但像柯達(dá)那樣，門口突然出現(xiàn)一個野蠻人，閃電式地顛覆掉一家傳統(tǒng)企業(yè)，這種概率應(yīng)該是非常低。因為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代和消費互聯(lián)網(wǎng)時代的戰(zhàn)場形式大不相同。
消費互聯(lián)網(wǎng)時代最鮮明的特征是大者恒大，以快打快。這一時代的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場有明確的最高點，只要企業(yè)拿到第一個最高點，成功插上旗子就可以掌控整個棋盤。在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，行業(yè)相對復(fù)雜，眾多新玩家的涌入提升了戰(zhàn)場的復(fù)雜性，所以降維打擊的概率比較低。
不論是新企業(yè)還是舊企業(yè)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型時一定要樹立一種觀念：技術(shù)并非萬能，要正視數(shù)字化的約束，才能取得商業(yè)上的成功。為什么會存在約束？行業(yè)內(nèi)部存在默認(rèn)的游戲規(guī)則，沒那么容易被顛覆，畢竟資源都掌握在行業(yè)玩家的手上，后來者想要破窗就一定會受到約束。那種高喊“我要顛覆你”的英雄時代，可能已經(jīng)過去了。
我認(rèn)為下一代的數(shù)字英雄既具備軟技能，又能駕馭復(fù)雜性。企業(yè)不能一說創(chuàng)新就全盤推倒重來，必須在維持產(chǎn)業(yè)基本運轉(zhuǎn)的前提下進(jìn)行創(chuàng)新。對個人而言，這是更高的要求，需要具備理解并駕馭復(fù)雜性的能力。
總而言之，數(shù)字化能為企業(yè)的商業(yè)模式、服務(wù)和場景創(chuàng)新帶來大量機遇。此外，數(shù)字化轉(zhuǎn)型還需要有戰(zhàn)略指引，其核心就是企業(yè)要從自身生態(tài)出發(fā)，自己是主，數(shù)字化是仆，把數(shù)字化嵌入自己的生態(tài)，慢慢摸索出最適合自己的路。
原文作者：侯宏，北大國發(fā)院管理學(xué)助理教授、劍橋大學(xué)博士
- 數(shù)字化的核心是決策應(yīng)變，衡量標(biāo)準(zhǔn)是變化發(fā)生到有效對策的時間
- 組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，是決策權(quán)向前線人員轉(zhuǎn)移，因此數(shù)字化組織的重點由離前線（客戶）越近的人員調(diào)配資源，而不是由層級越高的人員調(diào)配資源，而更為關(guān)鍵的是計劃后的應(yīng)變。
- 要完成決策權(quán)轉(zhuǎn)移，我們需要建立一個能支撐實時感知變化、實時分析變化、實時制定最優(yōu)決策，并能將決策自動執(zhí)行的數(shù)字化平臺（新的指揮系統(tǒng)）
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